La entrevista de finalista de Matthew Poska con el Comité Escolar de Wilmington tuvo lugar la noche del 19 de noviembre de 2025 en la Sala Grande de Instrucción de la secundaria, al final de un día de 12 horas de visitas escolares, con la campana de la noche de padres y maestros sonando de fondo. El distrito publicó el video en su página de búsqueda. Este artículo se basa en una transcripción; las citas son sus palabras, apenas recortadas de titubeos. Las preguntas vinieron en orden fijo de los siete miembros. Sus respuestas son el relato público más completo de cómo piensa, y la deliberación del comité seis días después, cubierta en la parte 2, giró en torno a cómo los miembros las interpretaron.
Sobre por qué se postuló
Al pedirle que resumiera su carrera y su interés, dio la frase que había dado antes ese día: “Me hicieron una pregunta similar más temprano, ya saben, ¿por qué Wilmington? Y mi respuesta fue, ¿por qué no Wilmington?”. Citó puntajes de evaluación “por encima del promedio estatal”, que según él mostraban que “hay currículos alineados con los estándares”, el compromiso del pueblo con los proyectos de construcción, la participación de los padres, y presupuestos que habían sido “muy consistentes y relativamente tranquilos” en los últimos años. “Todos están por entrar en tiempos ciertamente difíciles, pero creo que el trabajo que se ha mostrado aquí ha sido tremendo”.
Sobre qué impulsa el éxito estudiantil
A la pregunta de David Ragsdale sobre el motor principal del éxito estudiantil, respondió con relaciones: “creer y tener fe en los estudiantes”. Contó que le dijo al director del programa de educación de adultos de Nashua que “tu trabajo es dar esperanza”, y dijo que los años de escuela media son donde se pierden los estudiantes: “Perdemos estudiantes en la escuela media, los pierdes y quedan en riesgo de abandono”. La respuesta fue sobre pertenencia más que sobre instrucción; Nicholas Golden diría en la deliberación que encontró algunas respuestas “insuficientes o faltas de detalle”.
Sobre la confianza
A Michael Mercaldi, sobre construir confianza con personal y padres, prometió visibilidad: “botas sobre el terreno en un distrito de este tamaño”, visitas a las aulas, “arremangarse con los directores”. Sobre los padres: “No creo que este sea un trabajo en el que fichas tarde y sales a las cuatro. Creo que es un trabajo de todo el año”. Agregó una lectura de las visitas escolares del día: los directores “vieron una oportunidad de ser un poquito mejores”, frase que repetiría en casi todas las respuestas.
Sobre la nueva escuela primaria
La pregunta en tres partes de Stephen Turner sobre la primaria de 2028 y la consolidación de las escuelas Wildwood, Woburn Street y North produjo su respuesta más larga y su anécdota más concreta, de la mudanza de 2018 a la nueva Beverly Middle School. Había insistido al personal en que “no podemos simplemente levantar nuestra aula, llevarla a otro lugar y seguir enseñando y aprendiendo igual”, hasta que una maestra que respetaba le dijo en agosto, en el aula nueva, que “todos están hartos de oírlo”, pero “ahora mismo, por fin entiendo lo que quieres decir”. Su principio para los años de construcción: “Se trata de la enseñanza y el aprendizaje. Queremos maximizar eso. Esos estudiantes que están en esas aulas tienen una sola oportunidad para esa experiencia”. Sobre la North Intermediate School, que compartirá su terreno con la construcción, dijo que la directora lo había llevado al patio trasero para visualizarlo; los vecinos necesitarían “comunicación”, y el espacio de recreo “probablemente no se verá igual por un tiempo”. Jennifer Bryson citaría la frase de “maximizar la enseñanza y el aprendizaje” como la respuesta que lo distinguió en esta pregunta.
Sobre educación especial
A Rebecca Lord, replanteó la pregunta como una de disciplina presupuestaria: “En estos días de conversaciones presupuestarias difíciles, realmente hay que maximizar la eficiencia”. Propuso “algún tipo de revisión o auditoría del proceso de educación especial para asegurar que las metas que se recomiendan para los estudiantes estén alineadas y que los datos respalden esas necesidades”, un enfoque en “el entorno menos restrictivo”, y la pregunta que su equipo de Nashua se hacía: “¿Qué tiene de especial la educación especial?”. Agregó: “Cuando el estudiante progresa, ¿cómo retiramos gradualmente algunos de esos apoyos?”. Lord, consultora de educación especial, nombraría a las otras dos finalistas como sus primeras opciones y diría que dieron “la mejor orientación” en lo específico.
Sobre seguridad e inclusión
A Golden, puso la seguridad física primero: “Sin eso, toda la enseñanza y el aprendizaje de los que hablamos no sirven de nada”. Describió dos años de simulacros de mesa en Nashua con los servicios de emergencia y dijo que los padres que plantean preocupaciones deben recibir una reunión o una llamada: “Hay una razón por la que te contactan”. No abordó la mitad de la pregunta sobre inclusión más allá de “asegurarnos de ser una comunidad que acepta a todos”, que vino en una respuesta posterior.
Sobre la escuela media
A Bryson, sobre la revisión del programa de la escuela media con la Association for Middle Level Education, dijo que había usado la encuesta de AMLE tanto en Beverly como en Nashua: “Una vez que triangulas todos esos datos, los datos son los datos. No deberían ofender a nadie”. Había hablado de la encuesta con el director de la escuela media ese día y habló de equipos equitativos y calificaciones “ya sea dentro o fuera del equipo”.
Sobre los sindicatos
A Ragsdale: “¿Siempre hemos estado de acuerdo en todo? Absolutamente no”. Describió el cierre de los contratos de maestros y paraprofesionales de Nashua en 2025 con el telón de fondo de las huelgas de Massachusetts: “No creo que todos quedaran encantados, lo que probablemente significa que fue un contrato bastante bueno para ambas partes”. Dijo que se reuniría semanalmente con el liderazgo sindical “para que no haya sorpresas”, y señaló el mercado laboral: “No hay una fila de personal tratando de entrar por esa puerta para ser maestros ahora mismo”.
Sobre la evaluación
A Bryson de nuevo, dio la frase de Tom Brady: “No fue perfecto 16 partidos seguidos. El proceso de evaluación debería ser un collage”. Dijo que había abierto una jornada reciente de desarrollo profesional diciendo al personal que “WMUR no va a estar aquí hablando de estas estrategias revolucionarias”, y pidiéndoles “autorreflexionar” y “mejorar un poquito”. “Nadie aquí es un producto terminado”.
Sobre el presupuesto
A Mercaldi, sobre los factores de costo, enumeró contratos, mandatos federales, transporte, educación especial, servicios públicos y currículo como fijos, y luego: “No hay un árbol de dinero infinito en el patio”. Dijo que el presupuesto de currículo de Nashua es “probablemente poco menos de un millón de dólares” y que “el grueso es todo sobre algunos currículos”. Su receta fue la transparencia: “Puede que no estén de acuerdo ni aprecien la decisión, pero al menos pueden entender el porqué”. No nombró un factor de costo que recortaría. La llamada de referencia posterior de Turner con la directora de operaciones de Nashua informó que su porción del presupuesto de Nashua “es realmente bastante pequeña”.
Sobre acoso y puntajes
A Golden: el acoso “no debe ser algo ante lo que uno pone la otra mejilla” y debe atenderse “con prontitud”; señaló el trabajo de Wilmington con aula receptiva, PBIS y MTSS. Sobre el MCAS: “Creo que siempre pensamos que podemos hacerlo un poco mejor. Pero creo que tampoco es el fin último”, y citó las salas de arte, la muestra de arte de primavera, el teatro y los deportes de otoño. “Si todos sacáramos 100 por ciento, no cancelamos la escuela al día siguiente”.
Sobre la contratación
Al presidente Jesse Fennelly: la prueba es “cuál es el valor agregado que traen”, y “no puedes conformarte”. Dijo que dos veces en su carrera había detenido una búsqueda en lugar de contratar al candidato disponible, “y cuando miro atrás a las dos veces que lo hice, ha sido exitoso”. Dijo que los directores que conoció ese día querían “alguien con quien poder, cuando surjan preguntas o preocupaciones, contrastar ideas”, porque “esta silla puede ser muy, muy solitaria, igual que la silla de un director de edificio puede ser solitaria”. Y: “Ciertamente creo que soy mejor superintendente adjunto hoy, ahora mismo, que hace cuatro años”.
Sobre el trabajo con el comité
A Lord: sus ejemplos fueron el comité de políticas de Nashua, donde dijo que 26 políticas exigidas por el estado tuvieron que procesarse en un verano, una política pendiente sobre estudiantes que llegan a kínder sin control de esfínteres, y la conversación difícil de agregar personal para educación especial y estudiantes de inglés mientras la matrícula baja: “Sí, nuestra matrícula está bajando, pero por algunas de nuestras altas necesidades tenemos que agregar personal”.
Sobre los sistemas de mejora
A Mercaldi: dijo que extrañaba los planes de mejora escolar de Massachusetts, que Nashua no exige, “y eso viene de un director de edificio que lo hizo durante 15 años y no puedo decir que fuera sonriendo a todas esas reuniones”.
Sobre los primeros 30 días y seis meses
A Bryson: conocer la comunidad, reunirse con “líderes de edificio, directores, coaches instruccionales, secretarias, conserjes”, y establecer relaciones con el administrador municipal, el jefe de policía, el jefe de bomberos y Obras Públicas. “Si ven mi currículum, muestra que he estado en cada lugar por un tiempo prolongado. No suele ser de una sola vez. Quiero ser parte de una comunidad”. Treinta días “alcanzan para saludar”, dijo; las relaciones toman 90 días, seis meses, un año.
Sobre el estrés docente
A Turner: “Vengo de una familia de educadores, mis dos padres fueron educadores”. El consejo de su padre cuando pasó a la administración: “nunca olvides cómo es estar en las trincheras”. Describió cómo Nashua subió el salario inicial para reclutar, cómo la ciudad estudiaba convertir edificios viejos en vivienda asequible para el personal, y la idea de guardería gestionada por el distrito: “Crear, pensar fuera de lo convencional. No sé si eso responderá a todos, pero esas son preocupaciones que tiene la gente”. Golden llamó a esta su mejor respuesta; Fennelly y Bryson la citaron como evidencia de un líder “orientado a soluciones”.
El cierre
Fennelly preguntó qué hubiera querido que le preguntaran. “Esto ha sido una prueba de fuego, y ha sido una prueba de fuego maravillosa”, dijo. “Espero que se haya notado lo genuinamente feliz que estoy de tener esta oportunidad”.
La entrevista frente a la votación
Tres miembros que votaron por él oyeron franqueza y un temperamento de entrenador orientado al pueblo; el miembro que votó en contra y la que se abstuvo oyeron generalidades donde querían detalles sobre instrucción y dinero. Ambas lecturas se sostienen con la transcripción. La entrevista es más fuerte en cultura, comunicación, edificios y relaciones laborales, y más débil en currículo, educación primaria y presupuesto, que es el mismo mapa que el comité trazó el 25 de noviembre.
El video de la entrevista está enlazado desde la página de búsqueda del distrito, aquí. La parte 4 de esta serie cubre su plan de entrada y sus primeros meses en el cargo.
